Как работает Google - стр. 26

Решение, которое мы в конце концов нашли, было чуть менее жестким, но столь же простым. Мы называем его «правилом семи». С правилом семи мы сталкивались и в других компаниях, однако там оно означало, что менеджерам позволялось иметь не более семи непосредственных подчиненных. По версии Google, данное правило предполагает, что менеджеры могут руководить не менее чем семью непосредственными подчиненными (когда Джонатан возглавлял команду продакт-менеджеров Google, в его подчинении находилось 15–20 человек). Тем не менее у нас есть формальная органиграмма[46]. Но это правило (которое на самом деле больше напоминает ориентир, потому что в нем существуют исключения) позволяет снизить контроль со стороны менеджеров в более плоских органиграммах и предоставить больше свободы сотрудникам. С таким количеством непосредственных подчиненных (большинство менеджеров имеют гораздо больше семи подчиненных) просто-напросто нет времени контролировать каждый их шаг.

Эрик работал в Sun в период быстрого развития этой компании. Бизнес там усложнился до такой степени, что сильные мира сего приняли решение провести реорганизацию и разбить компанию на структурные подразделения. Такие новые подразделения были названы «планетами», потому что они вращались вокруг основного вида деятельности компании Sun (продажа компьютерных серверов) и у каждого из них была своя структура прибыли и убытков. (Сотрудники Sun часто объясняли раздельную P&L-структуру[47] поговоркой «Всякая кадушка должна стоять на своем дне»[48], наверное, потому, что стандартного объяснения «Так делают в большинстве крупных компаний» было недостаточно.)

Проблема данного подхода заключалась в том, что почти вся прибыль компании шла от бизнеса по поставке и монтажу оборудования (которым занималось «солнце», а не «планеты»). Следовательно, здесь требовался отдел бухгалтерии, который занимался бы тщательным анализом выручки и ее распределением между «планетами». Сама структура управления всем этим процессом держалась в тайне до такой степени, что руководителям структурных подразделений не разрешалось иметь собственную копию документа, описывающего ее. Документ просто зачитывали им вслух.

Мы полагаем, что компания может оставаться функционально организованной (с отдельными подразделениями, такими как отдел инженеров, продакт-менеджеров, бухгалтерии, продаж, отчитывающимися непосредственно перед CEO) как можно дольше, потому что организация вокруг структурных подразделений или линеек продуктов способна привести к образованию «хранилища», которое зачастую мешает свободному обмену информацией и сотрудниками.

Раздельная P&L-структура может быть хорошим способом измерять производительность, но у нее наблюдается и плачевный побочный эффект, когда руководители ставят P&L своих подразделений превыше P&L компании. Если вы используете P&L, убедитесь, что они обусловлены наличием реальных внешних потребителей и партнеров. В компании Sun структура «планет» привела к серьезному снижению продуктивности, так как руководители (и бухгалтеры) стали фокусироваться не на производстве крутых продуктов, которые генерировали бы фактический доход, а на том, чтобы подбить цифры в финансовых отчетах.