Как принять правильное управленческое решение - стр. 18

● В 1991 г. мэрия Бостона начала огромный инфраструктурный проект – прокладку автомагистрали I-93 по подземным тоннелям. Основываясь на оценках подрядчиков, администрация города выделила на проект семь лет и $2,5 млрд. В итоге дорога строилась на девять лет дольше, а перерасход бюджета составил $12 млрд. Что пошло не так?

Практически каждый из нас имеет опыт расхлебывания последствий подобного чрезмерного оптимизма в части бюджета или рабочего времени. Очень легко обещать, надеясь, что в будущем появится больше времени, но, когда будущее наступает, времени остается все так же мало и частично как раз из-за взятых обязательств.

Интересно, однако, что люди склонны ошибаться в большую сторону, оценивая временны́е затраты на простые дела (Boltz, Kupperman, & Dunne, 1998; Burt & Kemp, 1994). Когда потенциальных сложностей не так много, проблема оптимистичного прогнозирования сглаживается.

Оптимистичные искажения. Привычку воображать будущее излишне радужным называют также иллюзорным оптимизмом (Sharot, Riccardi, Raio, & Phelps, 2007). Этим когнитивным искажением мы обязаны тому, что нам приятно представлять светлое будущее. Правда, такой оптимизм проявляется не всегда (Chambers, Windschitl, & Suls, 2003; Kruger & Burrus, 2004) – например, многие считают, что у них больше шансов, чем у других, порезаться бритвой и меньше шансов дожить до ста лет.

Почему это искажение не настолько стабильно? Едва ли можно поспорить с тем, что верить в себя прекрасно. Целые состояния сколачивались на продажах курсов по осознанию собственной значимости, способностей и достоинства. Казалось бы, люди только и должны, что преувеличивать свои возможности, власть, работоспособность и удачу. Ведь так хорошо верить в себя!

Но в жизни любого из нас сладкий вкус оптимизма не раз сменялся горьким разочарованием, когда реальность не соответствовала нашим грандиозным ожиданиям (McGraw, Mellers, & Ritov, 2004). Вот почему мы регулярно демонстрируем то, что Норем (Norem, 2002) назвал защитным пессимизмом: мы готовим себя к разочарованию, давая пессимистические оценки своим способностям, статусу и будущим успехам (Norem & Cantor, 1986; K. M. Taylor & Shepperd, 1998). Этим можно объяснить, почему многие обладатели «Оскара» кажутся застигнутыми врасплох в момент объявления их победы: они не позволяют себе надеяться на успех, чтобы не быть раздавленными своим поражением.

Не слишком приятно, когда преувеличенные ожидания сталкиваются с реальностью. Как мы обсудим в главе 4, удачи и потери воздействуют на наши чувства неодинаково – боль утраты сильнее, чем радость от приобретения сравнимого масштаба. Если вы ожидали прибавки 5 % к зарплате, а получили всего 2 %, ваше разочарование будет сильнее, чем ваша радость от прибавки в 8 % (Loewenstein & Prelec, 1993). Однажды команда Грега Липпмана помогла Deutsche Bank получить более $2 млрд, и банк выплатил Липпману невероятный бонус в $50 млн – но Липпман ожидал большего! «Это несправедливо», заявил он руководству, «этого слишком мало!», – как цитирует его Цукерман (Zuckerman, 2010, с. 249). Макгроу, Меллерс и Ритов (McGraw, Mellers, and Ritov, 2004) показали, что лица, которые слишком позитивно оценивают свои возможности, разочаровываются сильнее всех, поскольку действительность чаще всего не соответствует их надеждам. Самый простой способ превзойти ожидания – снизить их.