Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером - стр. 10

– Но ведь так никакой команды не построить! – в шоке возмущаюсь я.

– Зато люди делают то, что им сказано. А больше ничего не надо. Это эффективно.

Неопытный менеджер просто не знает, как работать с людьми правильно. Возникают ситуации, которые он не знает, как решить. И вдруг оказывается, что если на людей наорать, пригрозить увольнением и объявить выговор, то проблемы как бы уходят. Это кажется простым решением, а  негативные последствия носят очень сложный и отложенный характер. Да, почему-то люди увольняются, но не сразу ведь. Да, новых людей становится искать всё сложней, а некоторые резко отказываются рассматривать любые вакансии этой компании, но это же рынок труда скудный. Да, разработчики ведут себя пассивно, но для этого и нужен менеджер, чтобы их “активизировать”. Так и продолжают существовать неэффективные, вредные и просто опасные приёмы менеджмента.

Отложены не только негативные, но и позитивные эффекты. Когда я работаю с сильно демотивированной командой, то явный прогресс становится виден через полгода-год. Часто я уже перехожу на другой проект и не вижу плодов своих трудов. Даже высокий менеджмент с трудом может отследить конкретный прогресс, так как уже забывает, что происходило так давно назад.

Как же работать в такой ситуации? Нужно опираться на принципы, а не на сиюминутные ощущения. Сейчас нельзя применять телесные наказания к работникам, а раньше это было распространённой практикой. Поэтому менеджеры не пытаются ударить разработчика, даже если им это кажется хорошей идеей. Аналогично и с более тонкими принципами. Когда менеджер верит, что нужно доверять команде, быть с ней открытым и уважать мнение других, то он ищет другие способы решать проблемы, нежели брызгать слюной, кричать на подчинённых и грозить увольнениями.

И очень вдумчиво нужно относиться к различным статистическим и прочим “объективным” данным. Их объективность часто полностью нивелируется неверной субъективной моделью, которую использует менеджер при интерпретации этих данных.

Если планомерно, не сдаваясь, применять свои принципы, то через некоторое время вдруг окажется, что вы управляете хорошо слаженной командой высококлассных специалистов, с которыми вы не воюете, а сотрудничаете и достигаете удивительных результатов.

Однажды я работал в одной международной компании,  где разработчикам (и любым другим сотрудникам) был доступен очень прозрачный процесс движения по карьерной лестнице. На сайте компании был список всех открытых вакансий с указанием зарплат. Если разработчик видел, что есть подходящая ему вакансия с более высокой зарплатой, то он буквально в один клик мог выразить желание себя попробовать, проходил цепочку тестов и переходил на более интересную для себя позицию. Разработчикам такая возможность очень нравилась, и они ей пользовались.

Но такое положение дел очень не нравилось менеджерам, так как разработчик после повышения всегда менял проект и уходил куда-то на другую должность. А менеджеру приходилось срочно затыкать образовавшуюся дыру в команде, находить другого разработчика, обучать его и т.д. Так как разработчиков на рынке не хватает, то такой уход разработчика часто создавал риски для проекта. Менеджеры роптали, и в результате компания установила порядок, при котором разработчику, чтобы начать тестирование на другую должность, надо было заручиться согласием менеджера.