Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - стр. 17

Как правило, риск ликвидности наступает по причине непрофессионального управления денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностями.

Юридические риски представляют собой возможные потери в результате изменения законодательства, налоговой системы и т. д. Юридический риск может возникнуть из-за несоответствия внутренних документов компании (клиентов и контрагентов) существующим законодательным нормам и требованиям. К примеру, сделка будет признана недействительной, если договор между организациями оформлен с нарушением юридических норм и правил.

Операционные риски. Под операционными рисками подразумевают потенциальные потери компании, вызванные ошибками (случайными или осознанными) в действиях персонала компании, а также сбоями в работе оборудования. В качестве примера можно привести риск выпуска бракованной продукции в результате несоблюдения правил выполнения технологического процесса. Так, Базельский комитет по надзору за банковской деятельностью характеризует операционный риск как «риск прямых или косвенных потерь из-за неэффективных или разрушенных внутренних процессов, действий людей и систем». В контексте задачи снижения издержек в первую очередь стоит обращать внимание именно на операционные риски.

Основные методы управления рисками достаточно хорошо известны. В качестве механизмов управления рисками наиболее часто применяются следующие приемы:

• страхование, предполагающее передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании);

• отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа от рисков);

• диверсификация деятельности (как способ косвенного снижения конкретного риска);

• профилактика риска (мероприятия, направленные на предупреждение реализации того или иного риска).

• аутсорсинг затратных рисковых функций (способ передачи риска другим организациям);

• формирование резервов или запасов, которые будут запущены в случае реализации риска (метод принятия рисков).

Итак, издержки «живут» не в статьях бюджета и не на счетах управленческого учета. Там они лишь регистрируются. Возникают издержки в самой деятельности компании, и эта деятельность и является источником издержек. То есть издержки определяются, как уже отмечалось, в основном:

• бизнес-процессами;

• непроизводительными потерями в бизнес-процессах (как последствия выполнения отдельных процедур бизнес-процессов);

• организационной структурой;

• персоналом компании (рассматриваемым как исполнителя бизнес-процессов, так и носителя затрат).

Усовершенствовав деятельность, мы тем самым автоматически сократим издержки.

Собственно говоря, следующие главы книги посвящены более детальному рассмотрению возможностей по сокращению издержек путем совершенствования деятельности. Будем ли мы говорить о бизнес-процессах, об организационных структурах или о персонале – в любом случае, вначале стоит получить теоретическое представление о предмете, затем – о типичных проблемах, вызывающих неоправданные издержки, и затем – о способах и практических приемах улучшений, направленных на устранение издержек.

Стоит сразу сказать, что принципиально вопрос о совершенствовании деятельности можно рассматривать в разных контекстах. Следует ли смотреть на усовершенствование деятельности как на уникальную проблему или как на типовую? На самом деле любая проблема может рассматриваться и как типовая, и как уникальная. С одной стороны, решая подобные задачи не один год, можно сформировать определенную базу типовых проблем в деятельности и их решений. Это удобно – не надо каждый раз «изобретать велосипед», а достаточно только адаптировать типовое решение к новым условиям решаемой задачи. Однако, с другой стороны, можно попасть под влияние шаблонных стереотипов: небо – голубое, трава – зеленая, хотя и небо, и трава могут иметь совершенно разные цвета, говорю это как человек, увлекающийся живописью. И тогда, если идти только проторенными тропами, можно не дойти до конечной цели – реального улучшения деятельности. Перефразируя известную цитату из романа Льва Толстого, «каждая счастливая организация счастлива одинаково, каждая несчастливая организация несчастлива по-своему». При этом хочу подчеркнуть, что в своей практике у меня еще не было случая, когда в разных организациях, пусть даже занимающихся аналогичным бизнесом, хотя бы один процесс был похож на аналогичный в другой организации на 100 %. Всегда были хоть небольшие, но отличия.