HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик - стр. 23

Во-первых, наиболее очевидным итогом деятельности по управлению талантами можно уверенно назвать формирование пула Hi-Ро-сотрудников. Во-вторых, значимым результатом работы с талантами является создание условий для их роста и развития: организация обучения, выстраивание карьерных лестниц, формирование четких перспектив дальнейшего продвижения (собственно, все эти шаги должны быть увязаны еще и с выгодой компании, которая понимает, на каких позициях и в каком качестве она видит своего талантливого сотрудника сейчас и в более отдаленной перспективе). В-третьих, важность представляет создание таких условий работы, формирование таких инструментов мотивации, которые способствовали бы удержанию таланта в компании (обучение, развитие и карьерные перспективы входят в список таких мотиваторов).

В результате интеграционных процессов компания PepsiCo в России за очень короткий срок выросла в 12 раз и стала самым крупным предприятием по производству продуктов питания и напитков на российском рынке. Во многом благодаря успешной реализации проекта «Качество менеджера» компании в сложных условиях удалось добиться внедрения и стандартизации ключевых процессов управления персоналом. Создан кадровый резерв: в программе участвовало 100% от запланированного числа сотрудников; в среднем на 25 % сократилось время на подбор и адаптацию кадров; более 20% роста дал показатель управления качеством (в сравнении с 2011 годом); наконец, средний индекс качества (MOPI) менеджера составил для России 4,1 при условии внедрения большинства процедур управления талантами с нуля (для сравнения: в Европе средний MOPI составляет 4,03).

В ипотечном банке DeltaCredit более 7 % от общего числа сотрудников вошли в кадровый резерв, состоялось более 120 назначений. По итогам реализации проекта «Локальный преемник» в ПАО «ВымпелКом» (Южный и Северо-Кавказский регион) 92 % выбранных преемников в 2012 году прошли очное обучение по программе «Базовые управленческие навыки», при этом 100% преемников реализовали за год планы развития. В 2012 году 68 % вакантных позиций в компании были заняты локальными преемниками. По данным отчетов по рекрутменту, заполнение управленческих вакансий внутренними кандидатами позволило снизить сроки закрытия на 56% (по сравнению с 2011 годом).

В компании Coca-Cola НВС Россия в рамках проекта «Business Club» было выявлено 20 кандидатов для прохождения обучения, по итогам которого 80 % участников были оценены как сотрудники с полным достижением результатов работы по семи ключевым областям деятельности. При этом 100 % участников продемонстрировали вовлеченность в проект.

Компания adidas Group осуществила обучение более 10 000 сотрудников, из них свыше 80% успешно прошли программу, что позволило обеспечить персоналом 100% вновь открывающихся магазинов. Увеличение продаж составило 16%, рост прибыли – 18% (по сравнению с 2011 годом).

Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, объединяет направленность на решение непосредственных задач бизнеса. Компании столкнулись с необходимостью реорганизации методов управления, введения новых подходов во взаимодействии с клиентами и выстраивания эффективного рабочего процесса, и HR активно подключился к внедрению этих изменений.