Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - стр. 8

Я прочел все самые топовые книги, рекомендованные ведущими издательствами, – начиная от пресловутой книги Тони Шея «Доставляя счастье», заканчивая «Построением команды мечты» и книгами о легендарной в плане отношения к сотрудникам и клиентам авиакомпании «Саутвест Эйрлайнс» – и применил советы из них. Для меня было действительно важно создать команду менеджеров, которая умела бы думать, двигаться вперед, достигать целей, и при этом, в свою очередь, я хотел правильно мотивировать сотрудников, которые являются их подчиненными на всех уровнях компании.

Кстати, я считаю, что это удалось – однажды я услышал от одного из своих учителей очень умное определение команды: «Ты можешь считать, что у тебя есть команда, в том случае, если ты уезжаешь в отпуск или командировку, приезжаешь обратно – а у тебя все работает. Компания может не развиваться, потому что стратегическое мышление – это твоя прерогатива, но она исправно работает». Согласно этому критерию мне удалось построить команду – все действительно работало и в мое отсутствие.

Эффективность команды и ее умение достигать цели подтверждает и тот факт, что столовую мы запускали за три месяца. То есть от момента подписания договора аренды и до момента открытия дверей для посетителей проходило три месяца. При этом было неважно, в каком состоянии находилось помещение и были ли там коммуникации. За 90 дней мы разрабатывали необходимые проекты, делали ремонт, прокладывали коммуникации, привозили и монтировали оборудование, находили и стажировали коллектив, делали всю необходимую работу по созданию и включению меню в общую программу, изготавливали всю полиграфию и наружную рекламу и запускались.

Сразу оговорюсь, что моей моделью управления и построения компании было оперативное управление. Я приходил раньше всех, уходил позже всех, и у меня не было цели наладить для всего бизнес-процессы, а самому уехать жить в другое место. Именно на том этапе мне очень нравилось погружаться в кипучую деятельность. Я считаю, что во многом благодаря этому мы двигались вперед такими сумасшедшими темпами. В этом были свои плюсы, но и минусов, как выяснилось впоследствии, хватало.

Кстати, позднее я несколько раз попытался привлечь управляющих, но о том, чем это закончилось, я расскажу чуть ниже.

При построении команд мы проводили такие эксперименты, от которых Абрахам Маслоу как минимум вздрогнул бы, а мы продолжали попытки перевернуть с ног на голову всю его пирамиду.

Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.

Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.