Гений коммуникации. Искусство притягивать людей и превращать их в своих союзников. 11 навыков эффективного общения - стр. 17
3. Похлопочите, чтобы вас представили вашим избранным «профи мечты». Но прежде оцените влияние, которое может иметь на них ваш общий контакт, и количество социального капитала (делали ли вы одолжения этому человеку в прошлом?), который вы заработали.
Глава 8
Соберите совет экспертов
– Это несправедливо, – жаловался я. – Почему у меня не может быть наставника? Да, я – босс, но это не означает, что в нашей отрасли нет людей, у которых мне было бы чему поучиться.
Я разговаривал со своим другом Энди, собратом-предпринимателем, и плакался, что я только что учредил официальную программу наставничества в нашей компании, но, поскольку стоял во главе ее, для меня наставника не нашлось.
– Не валяй дурака, – ответил Энди. – Ты же предприниматель, ради всего святого! Придумай творческое решение этой проблемы. Почему бы тебе не учредить консультативный совет?[4]
Моей первой реакцией был шок. Консультативные советы – это для крупных, авторитетных компаний, обладающих множеством ресурсов. Как бы я мог создать консультативный совет для своего небольшого предприятия? Но я был заинтригован. «А почему, собственно, я не должен иметь такие же возможности, какие есть у генеральных директоров больших компаний? – задумался я. – А вот должен! Берем дело в свои руки». Самое трудное было понять, как это сделать.
Я стал изучать консультативные советы: их структуры, цели, количество участников, формы, принципы их формирования. В ходе исследований мне стало ясно ключевое различие между советами директоров и консультативными советами. Первые состоят из официальных юридических лиц, которые фактически управляют организациями. А вторые могут быть совершенно неформальными объединениями, формироваться из выбранных специалистов.
Первым шагом я определил цель консультативного совета. Я решил, что это будет помощь в руководстве медийным агентством, принадлежащим мне и моей жене, и помощь в запуске компании по производству программного обеспечения. Затем я начал вспоминать известных мне людей, которые могли бы войти в такую группу, нашел их контакты и направил им запросы.
Поскольку я просил принять на себя это обязательство очень занятых людей, я пообещал взамен обеспечить своих советников кое-чем ценным. Во-первых, я собирался им платить – либо ежегодной стипендией, либо небольшой долей активов компании. Но такая взаимность казалось мне слишком уж безличной, так что на ней одной я не остановился.
Так как я просил своих вероятных советников посещать ежеквартальные заседания, каждому из них я пообещал упражнение по отработке лидерских навыков и ужин за свой счет. Я также сообщил им, что у них будет возможность наладить контакты друг с другом. В обмен на все это на каждом заседании я буду рассказывать об одной-двух трудностях, с которыми столкнулся, спрашивать их о соответствующем личном опыте и просить совета, как справиться с похожими ситуациями.
Я надеялся собрать консультативный совет из пяти – семи членов. Поэтому в итоге попросил занять в нем места одиннадцать человек, полагая, что примерно половина мне откажет. Я воспользовался обширным кругом знакомств, чтобы найти представителей разных дисциплин и сфер знаний. Я связался с людьми, с которыми я общался в неофициальной обстановке, на которых и с которыми работал, а также тех, с которыми меня связывало только наличие общих знакомых.