Делай меньше получай больше: Секреты операционной эффективности - стр. 4

Для системной работы с потерями полезно применять методики бережливого производства и шести сигм – они дают инструменты для визуализации и критического анализа процессов, например, карты потока создания ценности. Это помогает не просто чувствовать, что что-то идёт не так, а точно видеть, где есть лишние шаги, простои и пересылки. В одной европейской компании, например, удалось сократить время обработки заказа с пяти дней до одного, просто устранив дублирующие проверки и излишнюю передачу документов.

Итог: выявление и сокращение основных потерь – не разовое дело, а постоянная работа. Для начала можно сделать вот что:

1. Проведите анализ времени и задач с помощью учёта времени и опросов сотрудников.

2. Установите жёсткие правила для совещаний: чёткая повестка, ограничение по времени, конкретные результаты.

3. Автоматизируйте рутинные и повторяющиеся операции с помощью современных информационных систем.

4. Организуйте периоды глубокого погружения в работу, минимизируя отвлекающие факторы.

5. Внедрите прозрачные протоколы общения и регулярные короткие встречи для синхронизации.

6. Используйте визуальные методы анализа процессов, чтобы найти узкие места и ненужные действия.

Только последовательно работая с реальными потерями, можно построить бизнес, который делает меньше, но добивается большего. Это не вопрос удачи или мотивации, а системный подход к организации работы и времени вашей команды.

Ошибки в разграничении важных и срочных задач – одна из самых частых проблем в операционной работе. Кажется, что всё одновременно срочно и важно, но на деле мы тонем в потоке дел, которые либо отнимают время без видимого результата, либо отвлекают от действительно ключевых целей. Понимание и чёткое отделение этих категорий поможет не просто разгрузить расписание, а направить силы на те действия, которые действительно меняют ситуацию.

Начнём с простого определения. Срочные задачи – это те, которые требуют немедленного реагирования: горят сроки, внешние обстоятельства подталкивают к быстрому решению. Важные же не всегда требуют срочности, но их влияние масштабно: они касаются стратегии, долгосрочных результатов и развития. Например, подготовка к ежегодной проверке бюджета – важна и требует внимания, но не всегда срочна, если до срока осталось пару недель. А вот исправить критическую ошибку в отгрузочном документе – срочно, но может быть не столь важной для бизнеса в целом, если такие ошибки происходят редко. Если смешивать эти категории, внимание распыляется, и эффективность падает.

Практика показывает: разделение задач упрощает принятие решений в команде и помогает сосредоточиться. Один из инструментов – матрица Эйзенхауэра, которую многие знают, но часто используют поверхностно. Чтобы она была полезной, нельзя просто разложить дела по квадрантам без учёта контекста. Нужен чёткий критерий оценки: например, «какова цена промедления» для срочности и «какой вклад в цель» для важности. Рассмотрим пример: у менеджера продукта одновременно и третий этап запуска новой функции (важно для роста), и жалобы пользователей на ошибки в старой версии (срочно). Если пытаться решать все жалобы сразу, запуск задержится, и прибыль уйдёт. Лучше выделить техническую поддержку для срочных багов, а менеджеру оставить время на стратегическое планирование.