Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - стр. 24

, называемое так потому, что система, по идее, управляемая программным обеспечением, на самом деле полностью функционировала благодаря усилиям человека «за кулисами», прямо как в фильме.

Команда Cooking Light Diet поддерживала диалог с первой группой участников нового проекта с помощью электронной почты и телефонных интервью. Работники использовали информацию, собранную во время этих бесед, чтобы «вручную» создать меню для каждого участника. Они еженедельно отправляли каждому покупателю меню на красиво оформленном шаблоне. В конце каждой недели члены команды проводили телефонные беседы со своими новыми клиентами, чтобы понять, какие элементы нового сервиса были ценными. Они опрашивали участников, по каким рецептам те готовили еду, какая дополнительная информация была им важна, интересовались процессом покупок и планирования. Они пытались понять, что сделает сервис более привлекательным. Команда не создавала веб-страниц, почти не писала код и не потратила ни копейки на маркетинг. Тем не менее их клиенты опробовали новый сервис. Благодаря этим личным, нетехнологичным взаимодействиям, члены команды Cooking Light Diet продолжили разговор, который они начали с тестов целевой страницы. При этом они выстраивали алгоритм циклов обучения для проекта в целом.

Методы Волшебника страны Оз иногда называют услугами консьержа, потому что они основаны на личном взаимодействии между поставщиком услуг и покупателем. Такой непосредственный контакт с клиентами делает возможным ценный двусторонний разговор, который позволяет командам сосредоточить свои усилия на тех функциях, которые обеспечивают максимальную ценность для клиентов.

Затем команда Cooking Light Diet начала постепенный перевод сервиса – функцию за функцией – на автоматизацию. При этом они продолжали выполнять работу вручную до тех пор, пока у них не появилось четких доказательств необходимости автоматизации, а затем создали наименьшее число программ, которые удовлетворяли бы эту потребность. Иногда доказательства были качественными: они общались с несколькими клиентами и получали обратную связь. В других случаях, особенно по мере роста сервиса, доказательства были количественными. С помощью системных показателей команда определяла, что некоторые функции использовались не так часто, как ожидалось, и корректировала программу. Таким вот образом, внедряя по одной функции за раз, команда и запустила сервис. С каждым новым, немного более сложным его запуском члены команды все лучше понимали, что именно нужно рынку, а затем реагировали на это посредством постоянных обновлений.

Команда получила возможность постоянно проверять свои идеи и совершенствовать свое понимание благодаря тому, что группа управления создала обстановку, в которой команда могла экспериментировать, что сыграло решающую роль. В частности, политика менеджмента использовала следующую тактику:

• Позволяла команде совершать ошибки, пока те были относительно несерьезными, и команда на них училась.

• Обеспечила свободу в рамках четко заявленных границ для принятия собственных решений, так что время не было потрачено впустую из-за ожидания обратной связи от руководителей.

• Оценивала поведение клиента как показатель прогресса, а не количество функций, которые запускала команда.