Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки - стр. 9
14. Вам часто приходиться брать на себя решение вопросов, которыми, по вашему представлению, должны заниматься ваши подчиненные. Для чего вы нанимаете на работу людей? Видимо, вы рассчитываете, что они будут самостоятельно принимать определенные решения и совершать определенные действия. Но сотрудник вместо решения предпочитает обратиться к руководителю, тот – к своему руководителю, а уже тот – к вам. И, возможно, после передачи принятого вами решения на уровень источника первоначального вопроса все равно ничего не делается, а в качестве оправдания приводятся многочисленные и очень «убедительные» доводы. И у вас возникает вопрос: а для чего, собственно, нужны эти люди? Когда-то, начиная бизнес, вы решали все вопросы сами, и сейчас непонятно: зачем вам весь этот цирк, если все по-прежнему висит на вас?
15. Вам кажется, что некоторые департаменты и отделы работают не столько на компанию, сколько на себя. Есть понятие «ведомственный эгоизм»: специалисты, принимая решения или устанавливая порядок их согласования, опираются не на интересы компании в целом, а на свои «представления о прекрасном». Например, при проведении семинара в конференц-отеле график уборки туалетов не изменили в соответствии с направленным расписанием мероприятий. Участники семинара не могли в перерыве попасть в туалет, так как уборка совпала с перерывом. Или такая ситуация: финансовый департамент, формируя график оплат, своевременно не оплатил счет и не сообщил об этом в отдел закупок, в результате поставщик задержал отправку, и компания осталась без нужных товаров. Вопрос: а должен ли сотрудник отдела закупок отслеживать оплату счета? Если компания управляется в ручном режиме, то должен, и его накажут за то, что «не обеспечил». Но в правильно настроенной системе корпоративного управления именно из финансового департамента должны были проинформировать о приоритетах оплаты и невозможности своевременной оплаты счета до того, как все оплаты были произведены. Это позволило бы либо все согласовать с поставщиком, либо своевременно обсудить вопрос на уровне руководителей и только в случае непримиримых противоречий вынести вопрос на уровень генерального директора.
16. У вас неоднозначное отношение к регламентам. С одной стороны, вы знаете, что регламенты способствуют упорядочиванию бизнес-процессов. С другой стороны, вы слышали, что регламенты приводят к избыточной бюрократии. С третьей стороны, «регламенты-то разработаны, а что толку? Их никто не соблюдает». С четвертой стороны, сотрудники могут отказаться выполнить задания под предлогом, что это не входит в их обязанности. При этом регламенты различных видов разрабатываются, проходят процедуру согласования, утверждаются, а их количество растет.
17. Вам постоянно приходится разруливать споры между подчиненными руководителями. С одной стороны, в бизнесе всегда может возникнуть необходимость обсудить возникшие противоречия. Выше я привел пример того, как вопрос приоритета платежей при нехватке денег на оплату всех поступивших счетов может быть вынесен на уровень генерального директора. Понятно, что каждый руководитель будет отстаивать приоритет оплаты своих счетов, и только генеральный директор сможет реально оценить все негативные последствия и сопоставить различные риски. Но допустим, счета ИТ-департамента можно было без всякого риска оплатить на два дня позже. Однако ИТ-директор по каким-то причинам встал в позу и, запугивая негативными последствиями, ответил категорическим отказом на попытку директора по закупкам обсудить возможность отсрочки платежей. Кроме того, финансовый директор был заинтересован в скорейшем решении нужных ему ИТ-задач, поэтому, выбирая, чьи счета придержать, определил в качестве жертвы именно департамент закупок и не попытался сам прояснить уровень срочности оплаты. И вся эта картина развернулась перед вами после долгого обсуждения, отягощенного перекрестными попреками и полосканием старых историй.