Бизнес и/или свобода. Десять тысяч заповедей лидера - стр. 18
Оглядываясь на свою многолетнюю практику, я могу выделить пять основных типов клиентов-лидеров: созидающий, бунтующий, деструктивный, предавший себя и невольник. Конечно, в жизни люди могут нести в себе черты разных типов, но преобладающие черты заметны. Такая типизация помогает мне правильно выстраивать стратегию работы с каждым клиентом.
Созидающий лидер
Первый тип, созидающий – это люди, которые еще в юности приняли свою способность к лидерству, нашли свой путь в жизни и реализовали свою одаренность.
Они достигли очевидного успеха. В момент моего знакомства с такими людьми каждый из них стоял у руля серьезного бизнеса. Они прошли испытание статусом, деньгами, возможностями. И теперь, примерно где-то к середине жизни, они подошли к своему экзистенциальному кризису. Этот кризис можно охарактеризовать как кризис ответственности и внутренней свободы.
Они искали для себя возможности глубинно перераспределить свою силу в направлении увеличения временного ресурса в пользу стратегических, новых вещей для раскрытия своего внутреннего творчества, для общения с близкими.
Особенно их волновал вопрос даже не самореализации, а самопреодоления. Им хотелось успеть что-то оставить после себя в своих последователях. Оставить после себя яркий след в жизни – нечто, способное продолжить существование в будущем независимо от основателя.
Чтобы освободить время и пространство для решения этих глобальных задач, созидающим лидерам нужно было освоить мастерство наставника. Мастерство, которое позволяет раскрыть глубинную мотивацию в своих последователях, передать им знания. Мастерство, которое позволяет доверять своим ученикам, видеть, ощущать и усиливать в них самостоятельность.
В конечном итоге это выдвигало перед лидером задачу – принять не только свою силу, но и свою ранимость, ограниченное количество своей жизненной силы. На все ее хватить не могло. Принятие этого факта уходит корнями к таким переживаниям, как глубинный страх внутренней свободы и страх смерти.
Пройти через это – сложная задача, с которой лидеры справлялись по-разному. Одни продолжали спасать мир, концентрировали в своих руках ответственность за все происходящие события и в бизнесе, и в семье. Другие пытались эту ответственность отдать, но чувствовали постоянно растущее недовольство и раздражение своим окружением.
Если первых беспокоил вопрос, почему у людей вокруг такая низкая мотивация и ответственность, почему они не хотят заработать и узнать больше, то другим было непонятно, почему вокруг такие «уроды»?
Нередко «уродство» последователей заключалось в том, что они видели мир по-другому. И лидер делегировал свое раздражение, свои проблемы вниз, подчиненным. Благо, позиция босса это позволяет.
Кто-то видел выход в постоянном реформировании своей компании, привносил европейские стандарты в менеджмент и с нескрываемым разочарованием обнаруживал, что в российской культуре эти стратегии плохо работают.
Наиболее решительные, выстроив свой бизнес, собирались оставить его на последователей; наконец-то позволить себе попутешествовать, провести время в кругу семьи у камина, предвкушая реализацию творческих дарований – в музыке, живописи и т.д., ведь пока бизнес строился, совершенно не было ни времени, ни сил.
И вот парадокс – теперь есть возможности и время, но вместо ожидаемого покоя и тихой радости откуда ни возьмись вылезла тревога, временами достигающая уровня панического страха.