Бережливые инновации. Технологии умных затрат - стр. 39

Ни одна бизнес-модель не является чем-то отлитым в камне на века. Напротив, сама она также нуждается в постоянной доработке с учетом меняющихся потребностей покупателей и конъюнктуры рынка. В свою очередь, инициативы исследователей-разработчиков должны учитывать все последние изменения в бизнес-модели. Интеграция технологических и бизнес-процессов является необходимым условием успешного инновационного развития, нацеленного на решение этих важных задач.

Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественнонаучное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может повлечь за собой попросту утечку ценных научных кадров. К примеру в исследовательских и проектных лабораториях рыночно-ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки присущей этой сфере деятельности чисто технократической культуры будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.

Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и посредством привлечения в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и ИТР с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, в американской транснациональной ИТ-корпорации IBM, в последние годы все больше ориентирующейся на корпоративный консалтинг, в 2004 году организовали Службу инноваций по запросу (ODIS