Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса - стр. 27

Несколько лет спуся после описанных выше событий венчурный капиталист Фред Уилсон опубликовал пост в редком для инвестбанкиров жанре признания собственных ошибок. В нем он объяснял, почему решил отказать Airbnb и почему не стоило этого делать. «Мы совершили классическую для инвесторов ошибку. Мы сконцентрировали свое внимание на том, что они делали в тот момент, а не на том, что они хотят, могут и точно сделают», – писал Уилсон. Сейчас коробка хлопьев Obama O’s стоит в переговорной фирмы Уилсона в качестве напоминания об упущенной возможности.

Это как прыгнуть со скалы и на лету собирать себе самолет.

Брайан Чески цитирует партнера Greylock Partners Рида Хоффмана

У них получилось.

Они не погибли, хотя были на грани. И все же им не пришлось расходиться и возвращаться к единоличным проектам. Airbnb обрела аудиторию, и эта аудитория росла. Они были на подъеме.

В терминологии Кремниевой долины Чески, Геббиа и Блечарзик достигли так называемой точки «рыночной востребованности» – заветной цели и жизненной вехи любого стартапа. На практике это значит, что у идеи есть хороший рынок с реальными платежеспособными потребителями и продукт, который востребован этим рынком. Считается, что сам термин стал широко использоваться с подачи Марка Андриссена – знаменитого предпринимателя, венчурного капиталиста, теоретика и гуру несметных полчищ стартаперов из Кремниевой долины. Рыночная востребованность – главное первое достижение, без нее компании не существует. Тысячи стартапов гибнут, так и не достигнув этой точки. Девиз Y Combinator «Делать то, что нужно людям» говорит о том же самом. Для Чески, Геббиа и Блечарзика этот важный момент наступил в апреле 2009 года, когда «обнадеживающие шевеления» переросли в полноценный поток выручки. Их продукт оказался нужен людям. При этом заинтересованность в нем росла: к августу 2009 года выручка в 1000 долларов в неделю возросла до 10 000, а еженедельный объем бронирований на Airbnb составлял 100 000 долларов.

Такой рост подразумевал и сложности. Теперь фокус смещался на долгосрочную перспективу: нужен был некий план, некая дорожная карта, некая стратегия. Нужны были сотрудники. Нужна была корпоративная культура. В общем, теперь нужно было стоить компанию, которая будет выпускать созданный ими продукт.

Между тем команда по-прежнему состояла всего из троих человека. Они вместе работали по восемнадцать часов в сутки без выходных, да и всем остальным занимались по большей части тоже вместе. «Нам вот только еще форменных роб не хватало», – говорил впоследствии Чески, выступая с лекцией о корпоративной культуре перед слушателями спецкурса «Как стартуют стартапы» в Стэнфордском университете. Еще во времена YC они подумывали о решении самой своей насущной проблемы – найме первого инженера-разработчика, теперь же это стало критически необходимым. Блечарзик по-прежнему выполнял всю техническую часть работы самостоятельно.

Кроме этого, они стали представлять себе компанию, которую хотели бы построить, и пришли к выводу, что важнейшее значение будет иметь появление в ней правильных людей. К подобным решениям нельзя было подходить легкомысленно. Чески прочитал несколько книг на тему корпоративной культуры и понимал, что ему и его коллегам надо очень внимательно отнестись к тому, кого они приведут в компанию. «Я считаю, что, нанимая своего первого разработчика, вы как бы привносите в компанию новую ДНК», – говорит Чески в своем выступлении в Стэнфордском университете. Другими словами, они искали не просто человека, который сделает несколько новых функций в системе, а человека, который при благополучном стечении обстоятельств сможет привести за собой сотни новых работкиов. Поэтому качественный найм первого сотрудника имел для создателей первостепенное значение.